W trakcie przeprowadzania zmian organizacyjnych, bądź podejmowania nowych zadań tworzone są zróżnicowane wewnętrznie zespoły wysoko wykwalifikowanych specjalistów, często pracujące wirtualnie. Pozwala to na zgromadzenie niezbędnej wiedzy do podjęcia i przeprowadzenia skomplikowanego projektu. Paradoksalnie wielkość zespołów, wysokie kwalifikacje, zróżnicowanie wewnętrzne i wirtualna praca są cechami utrudniającymi efektywne działanie. Wzrost liczebności członków zespołu powoduje zmniejszenie chęci do dzielenia się wiedzą , wzajemnej pomocy czy koordynacji prac. Podobny efekt wywołuje praca wirtualna. Im wyższy stopień rozproszenia zespołu tym trudniejsza współpraca. Zespoły pracujące nad innowacyjnymi projektami, składające się w dużym stopniu z ekspertów, pozwalają na zebranie w jednym miejscu specjalistycznej wiedzy z różnych dziedzin oraz ludzi o bogatym lecz często odmiennym doświadczeniu. Pozwala to na „zderzanie poglądów” dla uzyskania nietypowych rozwiązań, ale może powodować stratę czasu na jałowe niepotrzebne dyskusje. Paradoksalnie im wyższy poziom wykształcenia członków zespołu tym więcej czasu potrzebuje on dla podjęcia współpracy.
Lynda Gratton profesor zarządzania na London Business School i Tamara J. Erikson Prezes Concours Institute przeprowadziły badania w 55 dużych zespołach analizując ponad 100 czynników, aby określić te najważniejsze z punktu widzenia efektywności pracy zespołu. W efekcie wyłoniły 8 kluczowych dla osiągnięcia sukcesu. Dotyczą one 4 obszarów : wsparcie menadżerskie, praktyki działu HR, autorytet lidera zespołu oraz struktura zespołu.
Wsparcie menadżerskie.
Pierwszym wnioskiem dotyczącym obszaru wsparcia menadżerskiego jest to, że bez względu na branżę biznesu, fundamentem efektywnej pracy zespołowej jest wspieranie tworzenia pozytywnych relacji między pracownikami przez menadżerów wyższego szczebla. To właśnie ich postawa, ich otwartość w budowaniu relacji z pracownikami różnych szczebli tworzy klimat, w którym pracownicy postrzegają kontakty z kolegami i liderami jako wartościowe i pożyteczne. W każdym przypadku, gdy zespoły o złożonej strukturze współpracowały w sposób produktywny, menadżerowie wyższego szczebla kładli duży nacisk na budowanie i podtrzymywanie relacji społecznych w całej organizacji. Niemniej osiągano to w bardzo różny sposób, poczynając od aranżacji przestrzeni pracy, aż do częstych przesunięć pracowników pomiędzy różnymi oddziałami, aby mieli możliwość nawiązania bezpośrednich relacji pomocnych w dalszej współpracy na odległość.
Istotny czynnik to modelowanie zachowań sprzyjających współpracy. Zachowania zespołu top menadżerów stają się wzorcem kreującym kulturę współpracy. W dużych firmach szeregowi pracownicy rzadko mają możliwość obserwacji pracy zespołów menadżerskich wysokiego szczebla. Niemniej, to jak wygląda współpraca zespołu kierowniczego w prosty sposób przekłada się na relacje pomiędzy pracownikami różnych pionów. W firmach, których kierownictwo rozumie wagę dobrych relacji i kontaktów pomiędzy pracownikami (zarówno formalnych jak i nieformalnych), celowo promowane są dobre relacje w zespole menadżerskim a także bezpośrednie spotkania kadry menadżerskiej z pracownikami, aby odgórny przykład upowszechniać w całej firmie.
Innym ważnym czynnikiem jest wprowadzenie mentoringu i coachingu jako standartu w organizacji i zarazem elementu codziennej pracy. Co ciekawe, większą rolę spełnia nieformalny mentoring tj. wprowadzanie nowych osób przez starszych pracowników w codzienne czynności, wskazywanie osób z którymi powinni nawiązać kontakt (przecieranie ścieżek w organizacji) itd. Ten „podarunek czasu” pozwala na szybkie zintegrowanie nowych osób z zespołem i efektywną współpracę.
Praktyki działu HR
Drugim ważnym obszarem dla efektywności pracy zespołu są praktyki działu HR.
Ciekawą obserwacją jest to, że sposób nagradzania czy to za osiągnięcia zespołu czy też za wyniki indywidualne nie miał istotnego wpływu na produktywność czy innowacyjność zespołów. Tylko dwie praktyki działu HR wskazano jako realnie wpływające na efektywność współpracy:
szkolenia z zakresu kształtowania zachowań sprzyjających współpracy,
wspieranie tworzenia społeczności nieformalnych.
W ramach szkolenia niezbędny jest cały zakres umiejętności poczynając od doceniania innych, poprzez umiejętność konstruktywnej rozmowy dostosowanej do potrzeb odbiorcy, rozwiązywania konfliktów po zarządzanie projektem. Poprzez umiejętne dobranie szkoleń dział HR może znacząco przyczynić się do poprawy efektywności zespołu. Podobnie firmy wspierające nieformalne nieformalne społeczności oparte na wspólnych zainteresowaniach osiągają znacznie większą efektywność pracy zespołów, wynikającą z dużo płynniejszej współpracy. Zachęcanie do nieformalnego grupowania się pracowników skutkuje silnym poczuciem wspólnoty a przez to podnosi poziom współpracy. Sprzyja temu również podkreślanie wagi każdego pracownika dla organizacji poprzez organizację różnego rodzaju imprez, jubileuszy itp.
Właściwi liderzy zespołów
Dobrze współpracujące zespoły podkreślały rolę liderów dla osiągania wysokich wyników.
Wyniki badania pokazują, że najlepsze wyniki osiągały zespoły, których liderzy przywiązywali wagę zarówno do relacji w zespole jak i jasnego określania zadania. Co ciekawe, na początkowym etapie pracy zespołu istotne było jednoznaczne określenie celów, zakresów odpowiedzialności członków zespołu, przedyskutowanie możliwych rozwiązań. Ale gdy członkowie zespołu pracowali już nad swoimi zadaniami, ciężar zaangażowania lidera przesuwał się w stronę relacji. Na tym etapie najważniejsze były umiejętności przezwyciężania konfliktów wynikających z różnych stylów pracy i potrzeb członków zespołu. Postawa lidera bezpośrednio oddziałuje na jakość relacji zespołu.
Struktura zespołu
Dla potrzeb nowych projektów tworzone są nowe zespoły, których członkowie nie znali się wcześniej. Znacznie wydłuża to czas „dojrzewania zespołu „. Potrzebny jest czas na nawiązanie relacji i nabranie wzajemnego zaufania. Gdy w nowym zespole 20 – 40 % składu stanowią osoby znające się wcześniej, zespół znacznie szybciej zaczyna efektywnie pracować.
Ważnym czynnikiem wpływającym na pracę zespołu jest jednoznaczne określenie ról i zakresu odpowiedzialności członków zespołu i jednoczesne pozostawienie zespołowi wypracowania sposobu realizacji zadania. Stąd też ważną umiejętnością lidera staje się facylitacja, aby potrafił zaangażować zespół w wypracowywanie rozwiązań. Kiedy zespół samodzielnie wypracowuje proces realizacji zadania, wzrasta jego poczucie wartości i gotowość do silnego zaangażowania.
Firmy, które osiągają ponad przeciętne rezultaty posiadają długofalowe programy budowania relacji (zarówno formalnych jak i nieformalnych) i kulturę organizacyjną w której liderzy stają się wzorami do naśladowania.
Jednym z narzędzi wspomagających budowanie zespołów i poprawę efektywności zespołów pracujących ze sobą przez dłuższy czas jest metodyka MBTI. Poprzez wzajemne poznanie swoich potrzeb odnośnie środowiska i sposobów pracy, komunikacji, nastawienia do zmian, rozwiązywania konfliktów, reakcji w stresie i wielu innych aspektów, członkowie zespołów bardzo szybko nawiązują właściwe relacje, co przekłada się bezpośrednio na efektywnośc ich współpracy.
